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Social Collaboration – Auf dem Weg zu einer agilen und lernenden Organisation

Von am 6. Mai 2014

Social-Collaboration-Unic

Mit der Einführung des Intranets vor drei Jahren hat sich zwar Einiges verbessert: Ich erhalte die wichtigsten internen Informationen gut aufbereitet und zentral präsentiert. In der täglichen Zusammenarbeit mit meinen Kolleginnen und Kollegen hilft mir dies leider oft nicht weiter. Wie schön wäre es, ich wüsste wer wo ist und wer was weiss.“

Eine exemplarische Aussage, die vielen von uns bekannt vorkommen mag. Sie widerspiegelt nicht die Befindlichkeit einzelner Miesepeter sondern zeigt deutlich, dass die Strukturen, die Unternehmen in den letzten Jahren aufgebaut haben, den Anforderungen der heutigen Arbeit oft nicht mehr entsprechen. Wurde die Effizienzsteigerung im Zuge der Industrialisierung vor allem über Automatisierung erreicht und später durch die Human Relations Bewegung optimiert, werden die Antworten, wie man Wissens- bzw. Büroarbeit produktiver macht, in vielen Bereichen noch gesucht.

Die Ursachen
Die moderne Arbeitswelt ist in einem rasanten Wandel begriffen und die Anforderung an Unternehmen und ganze Branchen, schnell und agil zu entscheiden und zu handeln, wird immer deutlicher erkennbar. Wer zu langsam ist, läuft Gefahr, sich nicht am Markt halten zu können und von der Konkurrenz überholt zu werden.

Gleichzeitig wird Wissensarbeit immer dominanter: In der Schweiz ist der Dienstleistungssektor mit über 70 % der Bruttowertschöpfung mit Abstand der wichtigste Wirtschaftszweig. Natürlich besteht nicht jede Dienstleistung aus Wissensarbeit, eine Konstante bei der Erbringung von Dienstleistungen ist aber, dass praktisch immer eine hohe Interaktion zwischen Menschen stattfindet. Auf der einen Seite müssen die Unternehmen nah an ihren Kunden sein, ihre Bedürfnisse und Wünsche verstehen und berücksichtigen. Auf der anderen Seite muss für die Erbringung dieser zunehmend komplexen Leistungen die interne Zusammenarbeit effizient und effektiv funktionieren. Anfragen in kurzer Zeit an die richtige Stelle weiter zu leiten oder intern schnell zu Informationen zu kommen, die man den Kunden zurück spiegeln kann, sind entscheidende Faktoren für die Kundenzufriedenheit und den Zeitaufwand, der für die Bearbeitung aufgewendet werden muss. Da die Anfragen und Anforderungen, mit denen Unternehmen sich konfrontiert sehen, sehr unterschiedlich sind und sich ständig verändern, greifen standardisierte Prozesse kaum. Um das Wissen der Mitarbeitenden zielorientiert und kontextbezogen nutzen zu können, ist eine dynamische, gut funktionierende Zusammenarbeit über interne Organisationsgrenzen hinweg der Schlüsselfaktor.

Die Lösungsansätze
Social Collaboration verspricht, einen Rahmen zu schaffen, der die intensive Einbindung der Mitarbeitenden ermöglicht, die Zusammenarbeit unterstützt und Wissenshürden mindert. McKinsey kommt in einem umfassenden Report (2012) zum Schluss, dass sich die Produktivität von Wissensarbeitenden durch den Einsatz von Social Software zwischen 20% und 25% Prozent steigern lässt. Auch wenn die Potenziale für grosse und kleine Firmen hoch eingeschätzt werden, stehen viele Unternehmen der Einführung von Social-Collaboration-Tools noch immer kritisch gegenüber.

Glaubt man Gartner, wird sich das aber schon in naher Zukunft ändern: „By 2016, 50 percent of large organizations will have internal Facebook-like social networks, and 30 percent of these will be considered as essential as email and telephones are today.”

Im Zuge der verhaltenen Stimmung starten Unternehmen vereinzelte Initiativen oder werden durch die Mitarbeitenden mit Tools (Bsp. Dropbox) konfrontiert, die diese in der Freizeit nutzen und im Arbeitsalltag nicht missen möchten (Consumerization). Die Gestaltung der Zusammenarbeit darf allerdings nicht einfach dem Zufall überlassen werden. Unternehmen müssen bewusst Rahmenbedingungen schaffen, die Hindernisse in der Zusammenarbeit beseitigen und die Mitarbeitenden in der Erfüllung ihrer Aufgaben unterstützen.

Der Erfolgsfaktor
Die Einführung von Social Software unterscheidet sich massgeblich von der Implementierung klassischer Anwendungssysteme. Sie verlangt nach neuen Ansätzen und Methoden für die Nutzung, damit die Erwartungen erfüllt und die definierten Ziele erreicht werden können.

Im Gegensatz zur Planung und Auslieferung von Applikationen, die klar definierte Geschäftsprozesse unterstützen und eng umrissene Probleme lösen, wird bei Social Collaboration ein Tool-Set zur Verfügung gestellt, dessen tatsächlicher Einsatz im Vorfeld nicht abschliessend geklärt ist. Man spricht hier von Nutzungsoffenheit. Natürlich nimmt man spezifische, alltägliche Nutzungsszenarien an und unterstützt diese bewusst durch die neuen Tools. So kann man beispielsweise für die Organisation von thematischem Wissen ein Wiki oder Community-Räume zur Verfügung stellen. Diese Szenarien dienen als Grundlage und als Einstieg in die Nutzung der neuen Tools. Es gilt aber die Annahme, dass die Anwender sich aus den Funktionalitäten jene aussuchen, die ihnen die tägliche Arbeit am meisten erleichtern und dass sie dabei gewisse Freiheiten ausüben, den Einsatz selber so zu gestalten, dass sie optimal in der Arbeit unterstützt werden. Sie kommen dabei zum Teil zu Lösungen, die bei der Planung nicht vorhersehbar sind. Es ist also die Herausforderung für das Unternehmen und besonders auch für die Projektleiter, eine gewisse Ungewissheit auszuhalten und sich nicht verleiten zu lassen, den Einsatz wie bei anderen Business-Prozessen bis ins Detail planen zu wollen und alle erdenklichen Möglichkeiten zu antizipieren. Nur so schaffen es Unternehmen, zu neuen Formen der Arbeit zu finden, die Hindernisse aus dem Weg schaffen und Konzentration auf die Kernaufgaben fördern.

Social Collaboration geht dabei von einem Menschenbild aus, das den Mitarbeitenden eine hohe Selbstverantwortung zugesteht und annimmt, dass sie von sich aus motiviert sind, ihre Aufgabe nach bestem Wissen und Gewissen zu erfüllen. Traut man seinen Mitarbeitenden wenig zu und sieht Eigeninitiative als Angriff auf die Autorität der Linie, wird es schwierig, Social Collaboration gewinnbringend zu etablieren und bürokratische Hürden abzubauen.

Entsprechend diesen Rahmenbedingungen sind Social-Collaboration-Vorhaben immer auch Change-Projekte. Es ist essentiell, dass der Wandel geplant und moderiert wird. Das Change-Management wird oft unterschätzt und nicht mit der nötigen Konsequenz angegangen. Viele Unternehmen planen keine konkreten Massnahmen und stellen nicht die nötigen Ressourcen zur Verfügung. Auch die Erfolgsmessung wird vernachlässigt, da keine konkreten Ziele für die Veränderung formuliert wurden. Ein Vision Statement und die Formulierung von übergeordneten Zielen für die Social-Collaboration-Initiative dienen als Grundlage für die Planung von effektiven Change-Massnahmen.

Auf der einen Seite geht es beim Veränderungsprozess darum, die Mitarbeitenden an die Nutzung der Social-Collaboration-Plattform heranzuführen. Akzeptanz muss aufgebaut und Kompetenzen für den Umgang gefördert werden (Social Adoption). Es ist wichtig, schnell erste Quick Wins zu erzielen, die unmittelbaren Nutzen für die Mitarbeitenden schaffen und das Commitment stärken. Menschen verändern ihre Gewohnheiten nur ungern. Deshalb muss der persönliche Nutzen für den einzelnen Mitarbeitenden schnell und deutlich fühlbar werden.

Auf der anderen Seite muss sich auch die Organisation verändern, indem sie Strukturen und Abläufe anpasst und einen Kulturwandel einleitet (Social Adaption), um die positiven Effekte auch wirklich abschöpfen zu können und um die Adoption der Mitarbeitenden überhaupt zu ermöglichen.

Was heisst das für die eigene Firma?
Social Collaboration ist mehr als die Einführung neuer Software. In diesem Sinne ist der Weg hin zur Social Collaboration mehr eine Reise als ein klassisches Projekt. Das heisst aber nicht, dass die Fortschritte nicht planbar und das Erreichte nicht messbar wäre. Eine passende Etappierung, die zu den primären Business-Zielen, zur Branche und zur aktuellen Kultur passt, ist der Schlüssel zum Erfolg. Überschaubare Initiativen, die schnelle Ergebnisse ermöglichen und dadurch die Basis für weiteren Wandel legen, können in einem überschaubaren Zeitrahmen und mit verhältnismässigen Ressourcen bewältigt werden.

Die Arbeitswelt wird sich weiter hoch dynamisch verändern. Unternehmen, denen es gelingt, das Wissen ihrer Mitarbeitenden für das eigene Geschäftsfeld nutzbar zu machen und weiter zu entwickeln, schaffen sich neue Chancen und differenzieren sich im Wettbewerb. Social Collaboration hilft, den Schritt hin zu einer agilen und lernenden Organisation zu initiieren und nachhaltig zu sichern.

Unic Breakfast Collaboration:
Am Dienstag, den 20.05.2014 fand das Unic Breakfast Collaboration im SBB Businesspoint in Bern statt. Die spannenden Vorträge der Veranstaltung finden Sie hier.

Quellenangaben:

McKinsey Studie:
Chui, M., Manyika, J., Bughin, J., Dobbs, R., Roxburgh, C., Sarrazin, H., Sands, G. and Westergren, M., (July 2012). The social economy: Unlocking value and productivity through social technologies. 1st ed. New York: McKinsey Global Institute.

Gartner Studie:
Van der Meulen, R. and Rivera, J. (2013 ). Gartner Says 80 Percent of Social Business Efforts Will Not Achieve Intended Benefits Through 2015 . [ONLINE] Available at: http://www.gartner.com/newsroom/id/2319215. [Last Accessed 22.04.2014].

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